Резиме пословног плана
Организационе промене су све неопходније, али спровођење промена је заиста тешко.- Због све већег темпа технолошког напретка, време између иновација и усвајања се изузетно скратило, вршећи значајан притисак на наслеђена предузећа и заузврат осетно скраћујући њихов просечни животни век.
- Али промена је тешка. Студије ХБР-а, МцКинсеи-а, БЦГ-а и ИБМ-а указују на врло ниске стопе успешности пројеката управљања променама у корпорацијама.
- Постоји огромна литература на тему управљања променама. Узео сам пет недавних чланака и студија и набројао најчешће цитиране разлоге неуспеха. Лоше планирање и Недостатак посвећености се у 80% чланака помињу као главни извор неуспеха.
- Такође се чини да су многи разлози неуспеха повезани. На пример, лоше планирање или неадекватна подршка из вођства аутоматски резултира у лош процес .
- Моје мишљење је да постоји општији и свеобухватнији разлог зашто већина ових иницијатива пропада: лоше вођство. Оно што обично задржава ове процесе је да компанија једноставно није спремна за промене.
- Пре него што започнете било који пројекат управљања променама, неопходно је створити чврсту и успешну основу. Промена је процес у више корака, па је структурирани приступ од суштинске важности.
- По мом мишљењу, три главна елемента су: изградња убедљивог пословног случаја, планирање у складу с тим и ефикасна комуникација.
- Пројектни тим за управљање променама не би требало да се састоји само од људи из руководећег тима. Напротив, људи из целе организације треба да буду укључени. Традиционалне хијерархијске организационе структуре предузећа нису дизајниране да се ефикасно носе са променама.
- Уградите промене у културу своје организације. Најуспешније компаније данас су оне које се могу успешно прилагодити и развијати.
Промена је једина константа. - Хераклит
Све компаније, велике или мале, у неком тренутку свог живота суочавају се са периодима у којима су неопходне значајне промене. Било због промене потрошачких преференција, било уласка нових конкурената, било због утицаја прописа, промене су увек потребне и често могу бити пресудни тренутак у животном циклусу предузећа. Али ако је промена била константа током пословне историје, могло би се тврдити да је то данас и више с обзиром на брзи и убрзавајући темпо технолошког напретка. Време између иновација и усвајања се изузетно скратило (графикон доле лево), вршећи значајан притисак на наслеђена предузећа и заузврат знатно смањујући њихов просечни животни век (графикон доле десно). Ако је икада било времена да се предузећа усредсреде на управљање променама, дефинисан као „[Колективни појам за све приступе припреми и подршци појединцима, тимовима и организацијама у вршењу организационих промена“, то је време сада.
како се користи ерисбот дисцорд
Али промена је тешка. Недавна чланак Харвард Бусинесс Ревиев је тврдио да око 75% напора на променама не доноси очекиване резултате. А. студија би МцКинсеи показује сличне стопе отказа (70%). Бостонска консултантска група цитира подаци извршног директора који су сами пријавили и који показују да „50% програма промена не успе да постигне своје циљеве; стопа неуспеха расте на 75% за сложеније и амбициозније програме “, и да„ ове стопе остају готово исте током последњих неколико деценија “. ИБМ уместо тога потраживања да је само 20% напора на променама успешно.
Ову дилему сам видео - с једне стране, важност и неопходност промене, а с друге стране потешкоће у њеном ефикасном спровођењу - из прве руке. Са преко 20 година искуства у финансијским функцијама корпорација у читавом низу индустрија, а посебно са деценијским искуством као финансијски директор, морао сам се изнова суочити са изазовима промена. Понекад су ови процеси промена били успешни и помагали су организацијама да крену на нове висине. Али много пута нису, што је доводило до стагнације и фрустрације. Сврха овог чланка је стога једноставна: поделити са читаоцима неке од својих тешко стечених размишљања о томе зашто већина напора у управљању променама резултира неуспехом или неквалитетним резултатима, као и неколико практичних савета о томе шта треба учинити другачије како би се максимизирала РОИ ових напора.
Зашто пројекти управљања променама пропадају?
Ако ћемо разговарати о томе како ефикасно применити пројекте управљања променама, можда би полазна тачка требало да буде преглед зашто већина пројеката за управљање променама пропада. Прегледаћу и литературу на ту тему (која је прилично обимна) и своје искуство и ставове.
Преглед литературе
Преглед литературе о управљању променама открива релативно снажно подударање са разлозима неуспеха. Најпознатији допринос теми даје Јохн П. Коттер, који је 1996. године објавио један од основне књиге на тему. 8 највећих грешака које је идентификовао Јохн П. Коттер сажете су на доњој слици.
Али копајући даље, у покушају да створим исцрпнији сажетак литературе, узео сам пет недавних чланака и студија и набројао најчешће цитиране разлоге неуспеха. Резултати су занимљиви (види графикон испод). Гледајући податке, лоше планирање и Недостатак посвећености се у 80% чланака помињу као главни извор неуспеха. Такође се чини да су многи разлози неуспеха повезани. На пример, лоше планирање или неадекватна подршка руководства аутоматски резултира у лош процес .
Моје мисли о томе зашто се често мењају не успевају
Током своје каријере био сам укључен у више иницијатива за промене. И док се слажем са различитим питањима наведеним у литератури, моје мишљење је да постоји општији и свеобухватнији разлог зашто већина ових иницијатива пропада: лоше вођство . Чешће него не, пројекти управљања променама су добро дефинисани, имају јасне и мерљиве прекретнице и имају реалан распоред примене. Али оно што обично задржава ове процесе је фундаменталније питање: компанија то једноставно није спреман за промену. Лидери предузећа не успевају да створе културу, наратив и разумевање у компанији за промене, што значи да, упркос свим добронамерним плановима и прекретницама, организација не упити промене, па цео процес због тога пропада.
Најјаснији пример горе наведеног из моје каријере односи се на пројекат имплементације САП-а у којем сам био укључен. Првобитно смо мислили да ће најтежи део бити сама техничка имплементација, али нисмо били у праву. Далеко најтеже са чиме се било суочити била је промена поступка и начина на који су људи навикли да раде. На вишем нивоу менаџмента такође је покренут процес промена, уз подршку спољног консултанта за промене. Међутим, прилично рано смо схватили да организацији недостаје јасна и заједничка визија. Како су претходни покушаји примене промене пропали, одлучили смо да зауставимо пројекат, упркос већ уложеним значајним напорима, и вратимо се на таблу за цртање. Наша прва тачка налога била је да усмеримо своје напоре на стварање културе и радног окружења које би то било спреман за промену.
Горњи пример илуструје како се већина разлога због којих иницијативе за промене пропадају заиста своди на општије основно питање међу руководством. Заправо, подаци иду у прилог овом закључку. Резултати моје горње студије показују да се у две трећине времена одговорност за неуспех може приписати самом вођству, за разлику од конкретног пројекта управљања променама о коме је реч. Ако руководство није добро припремљено за промене, било која пројектна група за управљање променама ће готово сигурно пропасти, без обзира на све методологије управљања или алате који су коришћени.
Н.Б. Треба разликовати опште пословно вођство и вођство променама. Пословно вођство одговорно је за постављање јасне визије и управљање организацијом у смислу правих ресурса и људи, док је руководство промена одговорно за процес промена у смислу циљева, планирања и извршења процеса. По мом мишљењу, промена у руководству треба да представља организацију шире од тима за пословно вођство. Као пример, људи са свакодневним и директним контактом са купцима тачно ће знати како купци доживљавају компанију. С друге стране, генерални директор компаније обично добија филтриране и пристрасне повратне информације.
Још један уобичајени разлог неуспешних пројеката промена којима сам присуствовао односи се на шта Овај чланак односи се на променити борбени замор . Једноставно речено, што се више пројеката промена проводи, то је теже. Ово је нарочито тачно ако су претходни пројекти промена били неуспешни - запослени ће постајати све скептичнији и биће мање отворени и спремни да се укључе у неопходне жртве да би пројекат промене успео.
ц или ц++ прво
Како исправити промене
Имајући све горе наведено на уму, у наставку су моји предлози како да се осигура да иницијативе за промене буду успешне.
Створите солидну основу
Пре него што започнете било који пројекат управљања променама, неопходно је створити чврсту и успешну основу. Промена је процес у више корака, па је структурирани приступ од суштинске важности.
По мом мишљењу, три главна елемента су: изградња убедљивог пословног случаја, планирање у складу с тим и ефикасна комуникација.
Изградите привлачан пословни случај
По мом мишљењу, управљање променама треба вршити на основу пословног случаја. На крају, промена треба да доведе до резултата (као што би увек требало да буде случај са било којом стратегијом управљања). Требало би да користи целокупном оперативном моделу.
Када су ризици присутни, финансијско моделирање мора бити део процеса. То неће бити најлакши модел за стварање и биће много сценарија и претпоставки, али даће битне информације.
Планирајте у складу с тим
На основу мог искуства, једна од најважнијих ствари коју треба урадити је да започнемо пописом места у којем стоји ваша организација у погледу визије и усклађености. Ово може дати болне закључке, али је од суштинске важности.
Када се то заврши, следећи корак треба да буде процена да ли је ваша организација спремна за промене пре покретања било које врсте иницијативе за управљање променама. Овде би требало да укључите и вођство. Корисно је своје запослене сврстати у 3 групе:
- Запослени који ће прихватити промене,
- Следбеници - они који ће се придружити када се једном увере и
- Запослени отпорни на промене
По мом мишљењу, требало би да имате најмање 15-20% запослених у групи А, 50-60% у групи Б и не више од 20% у групи Ц. Ефикасно управљање запосленима у различитим категоријама помоћи ће да добијете што више што је могуће на броду. Увек ће бити запослених који су отпорни на промене. Примамљиво је усмерити пажњу на ову групу, али овај процес захтева прилично времена и енергије. Имао сам много више успеха фокусирајући се уместо на групе А и Б. Једном када група Ц види да су запослени ангажовани на промени, један део њих ће то следити.
Н.Б. С обзиром на горе наведено, ХР би требао играти кључну улогу у било ком пројекту управљања променама.
описати правила перцептивне организације
Комуницирајте ефикасно
Људски фактор је један од највећих разлога за неуспеле пројекте промена. Промена значи ризике и стога је део човекове природе да не воли промене. Стога је пресудно да менаџмент ефикасно саопшти потребу за променама.
Комуникација не може бити ограничена на једнократни е-маил или састанак у градској кући. Требаће времена да би сви запослени ефикасно прихватили поруку. И као што је поменуто, промена је процес у више корака и комуникација ће стога бити потребна током читавог пројекта.
Промена такође не би требало да буде премазана шећером. Иако је понекад непријатно комуницирати, од суштинске је важности бити јасан и транспарентан. Будите јасни око чињенице да промене долазе и зашто.
На крају, немојте занемарити претходно неуспеле процесе промена и јасно наведите зашто је ова промена важна и зашто и како ће функционисати.
Извршење управљања променама
Један важан разлог неуспеха, који је по мом мишљењу често потцењен, односи се на стварање правог тима који ће водити било какве напоре на променама. Пројектни тим за управљање променама не би требало да се састоји само од људи из руководећег тима. Напротив; треба да буду укључени људи из целе организације. Традиционалне хијерархијске организационе структуре предузећа нису дизајниране да се ефикасно носе са променама. Јохн Коттер, који је раније поменут као аутор можда основног рада на тему управљања променама, истиче како је друга организациона структура, поред постојеће хијерархијске, исправан приступ - става са којим сам у потпуности усклађен. То је једини начин да се осигура да све потребне информације постану видљиве. Запослени у продаји који је у свакодневном контакту са купцем, одељење за маркетинг које има увид у одговарајуће потрошачке / тржишне трендове, технички тим који даје своје виђење новог технолошког развоја и финансије за пружање бројева.
Највећи изазов са овим приступом је тај што морате окупити своје најбоље запосленике из сваке дисциплине у виду структуре управљања пројектима, што заузврат често ствара ограничења у ресурсима. Нажалост, ово је неизбежан изазов, али онај који је више него надокнађен важношћу пројекта промене. Спољни ресурси такође могу бити добар допринос успешном процесу промена. С обзиром на стопу неуспеха, примена теорије у пракси је често уско грло; стога може бити корисно користити стручност спољних ресурса који су радили у другим индустријама или су прошли успешну путању промена. Да ли аутсајдер види вашу компанију као и ви? То је врло занимљиво питање и даће драгоцене увиде.
Коначно, уградите промене у културу своје организације. Најуспешније компаније данас су оне које се могу успешно прилагодити и развијати.
Улог је висок
Као што је, надамо се, до сада постало јасно, управљање променама данас је један од најважнијих изазова са којима се суочава свака организација. Стога није изненађујуће што је индустрија око управљања променама експлодирала. Као консултантска група из Бостона белешке , „Током последњих неколико година, индустрија управљања променама бележи просечну годишњу стопу раста од 5%. Компаније широм света сада троше близу огромних 10 милијарди долара годишње на саветовање о управљању променама. Публикације и извештаји на ту тему су се увећали. Постао је главна дисциплина у многим пословним школама. А организације га савесно укључују у своје оперативне моделе: у деценији између 2003. и 2013. године, према недавном истраживању, удео испитаника који су усвојили „структурисани приступ“ за промену управљања порастао је са 32% на 80%. “
Али имајући на уму стопе кварова, трошкови су стога огромни. Поред трошкова из свог џепа, као и утрошеног времена, утицај на пословање неуспелог процеса управљања променама је огроман. Небројени су примери компанија које су или потпуно без посла или су изгубиле своје некада доминантне тржишне позиције. Само помислите на Блоцкбустер, Блацкберри или Нокиа. И на крају, иако је изазовније квантификовати, мотивациони аспект неуспеле иницијативе за управљање променама не може се занемарити - особље ће бити деморализовано, што ће довести до ниже продуктивности или чак веће стопе промета.
Стога је сазрело време да организације широм света уложе напор и размишљање у управљање променама. Са добро испланираним и ефикасно изведеним приступом, компаније могу да осигурају да не падну на пут и да се суоче са надолазећом плимом технолошких поремећаја.
ллц с цорп или ц цорп
Разумевање основа
Шта подразумевате под управљањем променама?
Управљање променама је дисциплина која се односи на припрему предузећа за важне организационе промене и њихово спровођење.
Који су битни елементи управљања променама?
Пре него што започнете било који пројекат управљања променама, неопходно је створити чврсту и успешну основу. Промена је процес у више корака, па је структурирани приступ од суштинске важности. Три главна елемента су: стварање убедљивог пословног случаја, планирање у складу с тим и ефикасна комуникација.
Које су предности управљања променама?
Због све већег темпа технолошког напретка, време између иновација и усвајања се изузетно скратило, вршећи значајан притисак на наслеђена предузећа и заузврат осетно скраћујући њихов просечни животни век. Управљање променама осигурава да компаније могу опстати и напредовати.
